作为顶层设计的企业文化，是如何炼成的文化是如何吃掉战略的领军企业的两次文化变革文化铸造的“流水线”4做到这三化，文化就真的化了CONTENTS5文化建设的终极理想★★★文化能把战略当早餐吃战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐▲德鲁克的洞察企业文化的价值“最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存了一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从烦琐的经营做法和商业谋略中（这应该应时而变），分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。对于真正伟大的公司，变化是一个不变的常数，但不是唯一的常数。他们明白什么应该永恒不变，什么应该应时而变，什么是真正神圣的，而什么不是。”一《基业长青》为什么做，做成什么样？使命、愿景公司的根本价值主张和终极目标去哪里竞争？公司战略公司的商业行为范围和领域业务战略公司的核心的差异化竞争力职能战略如何支撑？竞争力背后的有效支撑▲战略金字塔文化与战略的关联外部机会使命核心/基础目标内部能力价值观价值观Why:为何出发？What:去往何方？组织存在的价值组织对未来的期许组织与其成员共同具备、达成共识的价值取向、行为规范企业文化组织氛围企业成功=战略方向×组织能力市场增长与格局解决方案、平台与关键技术精细化经营5产业竞争客户自己与战略匹配的氛国文化核心价值现在组织落地领导力82氛国文化近期目标机会差距关键任组织闭环业绩差距管理人才未来业务组合3组织设定价值观创新模式人员整体布局策略4资源利用人员能力提升策略主要业务流程考核牵引点客户选择价值主张价值获取战略控制风验管理·经营活边中的角色和·不确定性客户需求的转移市场快速增长市场·有影响力与合作伙伴协作内部人力资源管理的发展规律HR体系定位和能力随着业务发展和组织演化，企业集团结构文化管理和融合走向贴近业务，面向战略的人力资本管理集团管控高级管理者的重心是管理人公司治理管理者关注人才管理的作用管理者的重心是管理业务全员绩效管理技术进步快企业管目标管理.计划管理品牌和文化理特征资本充足财务审批一支笔品牌典型核任成本，差异化成本，品牌初步形成规模优势市场反应快，服务好规模效应初步体现企业发创业阶段成长阶段（中小企业）发展阶段（中大企业）成熟阶段（大型企业）成熟阶段（巨型企业）管事→管人一管规则/机制→管体系HR发人事事务处理职能化、规范化业务伙伴战路HR管理HR支持业务：HR助力业务：HR成为业务伙伴：HR成为业务驱动力：1.对实物资本的重视高于人力资本1.认识到人力资本的价值1.认为人力资本发挥重要价值1.人力资本是核心能力，人即优势HR管理的价2.人力资源的专业肌能开始发挥价值值定位持，提供基础HR政策和服务，离业务较远3.注重组织凝聚力的打造和组织氛压的构建成为“商业战略”部门人力资源管理工作的规划逻辑：双轮驱动公司的使命、愿景、战略是什么？当前公司经营的现状与痛点是什么？基于公司目标，针对每一项重点业务的痛点，分析对应基于2024年销售目标，公司层面、各部门层面的重点工的人力资源工作策略作是什么？对人力资源需求分析汇总公司与部门层面需求&(使命与目标、流程与组织、人力资源自身需求，输出工公司业务规划与理解干部与人才、考核与激励、作方向和重点工作任务人力资源工作方向工作改进思考人力资源体系分析(流程、制度、工具、方法、人力资源部内部自我分析，基于差距，分阶段制定改进找出现状与目标的差距策略洞察内容HR如何了解业务？INSIGHT○门电摩市场洞察结论概述①2摩托车市场概览面试500人/年○③电摩宏观政策分析①4电摩市场前景分析熟悉所有业务模块01.做市场分析02.多跑客户03.深度面试业务人才04.多帮业务解决业务问题例如，对于电动摩托车行业与销售人员一起去跑客户、跑2022年11月至今，我累计面例如，参与优化业务流程，解我搜集、阅读了许多研究报告、市场，接触第一手的信息，增试了大约500位业务人才（管决资源冲突，深度参与业务例网络资料，接触、交流了一些加对于业务的体感。理干部、核心骨干)。目前我会，了解并支持业务问题解决。行业人士，撰写了100页的《电可以与任何一个职能的总监级解决问题，是建立良好关系、摩行业市场洞察》。候选人，做2小时的专业交流。赢得信任的前提。人力资源的工作方向：双轮驱动（业务+HR),心里一定要有业务地图、作战地图我的粗浅认知使命、愿景牵引战略路径，核心价值观约束战略取舍，目标价值观推动战略达成。文化和业务的关系的，就像党和枪：党指挥枪，枪成就党。文化是如何吃掉战略的领军企业的两次文化变革文化铸造的“流水线”4做到这三化，文化就真的化了CONTENTS5文化建设的终极理想案例公司背景2003年创业，19位创始人，其中16位来自华为锚定工业自动化领域，立志做进口替代，打造民族品牌2010年，创业板上市2020年销售收入100多亿，员工1万多人，目前市值1600亿被誉为华为系公司中最像华为的公司，工控界的小华为第一次文化变革2013年，公司创立十周年。业务发展迅速的同时，文化建设面临三大挑战：文化模糊、文化稀释、文化滞后。2013年，公司定义为“企业文化建设年”。全员研讨，从上至下、从下至上，反复研讨，形成企业文化V1.0。文化建设方法论：内部开展，借鉴华夏基石“知信行”模型。整体感受成效：从0到1，初步构建文化体系不足：深度不够，为了文化而文化