KPMG毕马威预见风险的未来在更加严峻的风险环境中建立可信赖的风险管理职能前言中国视角专题前言在这个变幻莫测的时代，风险管理本身已经成为一场冒险，甚至比所面对的挑战更难以预测。掌控不确定性，变得比以往任何时候都更加复杂和紧迫。在当前不断演变的风险环境中，企业正面临着来自声誉、环境、监管和社会各方面的多重压力。但是，继续沿用旧有的模式，单纯扩大风险管理的规模已不再奏效。企业管理者需要彻底转变思维，将风险视为推动利益相关方价值的动力和资产。如果缺乏这种集体关注，现代风险环境中的机遇将难以把握。同时，日益复杂和多变的风险环境威胁着企业竞争力和生存状态。企业韧性已经成为帮助企业在当今的挑战中前行、捉升战略敏捷性和实现可持续增长的重要区别因素。为了应对这些挑战，企业需要彻底转变其风险管理模式。这意味若企业需要深入了解风险的结构、功能、目的和价值，并确保企业风险管理与业务的战略目标保持一致。同时，这要求企业建立主动的风险管理能力，将风险职能从“合规与控制”转变为“价值创造”，并利用技术，包括人工智能(A)和生成式人工智能(gnA)等来加速这些变革。通过前瞻性的量化风险管理，提升企业韧性，使企业更为整合、协同和运转高效，以增加利益相关方的信任，提高企业发展的可持续性。为探讨高管们如何在瞬息万变的商业环境中应对外部和内部风险，KPMG国际于2024年2月和3月对全球400名高管进行了调查。此次调查的反馈，以及本文中的企业管理者需要彻底转变思维，将见解，将为企业规划其风险职能的未来提供重要参考。风险视为推动利益相关方价值的动カ和资产。前言中国视角专题企业切性关键见解61%的高管预计在未来三到五年内，他们所需承担的风险水平将显著提高。对于高管而言，推动风险转型成功的首要因素是培养风险意识文化并优先考虑整个组织风险管理的领导力。67%的首席风险官(CRO)和风险管理专业人士表示，基于风险的量化数据有助于提高对潜在风险及其对组织影响的认识和理解。71%首席风险官和风险经理表示，系统、业务领域和流程的整合可以显著提升与风险相关决策的有效性。419%的高管预计在未来12个月内将一半以上的风险管理预算用于技术而去年这一比例仅为28%，#1到目前为止，在未来三到五年，人工智能和生成式人工智能将成为管理额外风险责任的首选技术类型。前言中国视角专题目标与方法目标方法总体假设目标受访者（总数N=400)风险管理的未来将迎来一次变革性的转型，朝着由人工智能所高管团队：首席执行官(CE0)、首席运营官(C00)、首驱动的洞察、预测分析和实时监控方向发展。这将使风险管理成为一个更加整合和互联的领域，打破各个风险板块之间的壁(CFO)(N=137)风险管理专业人士：首席风险官(CRO)垒。能够实现这一转变的组织将能做出更明智的战略决策，同企业风险管理主管、信用风险管理总监(N=222)相关职时提升其韧性和可持续发展能力。能部门负贵人：首席技术官(CTO)、首席人力资源官研究问题(CHRO)、首席数据官(CDO)(N=41)·风险管理部门如何增强其在组织中的影响力，以确保更优质组织规模：年收入5亿美元以上至500亿美元以上的决策制定和更有效地缓解风险，尤其是面对日益复杂和新地理分布：美国(N=116);中国(N=44);加拿大兴的风险？(N=44)；英国(N=44);德国(N=41);法国(N=41)如何实现各个风险领域的整合与互联，从而达成全面性风险;日本(N=29);澳大利亚(N=41)管理？行业分布：金融服务(N=81);科技(N=81);电信与媒风险管理部门需要采取哪些措施，通过数字化转型和人工智体(N=23);能源(N=80);消费品零售(N=43);医疗能应用，从被动响应型角色转变为主动合作伙伴？保健(N=19)；生命科学(N=16);制造业(N=30);运输(N=23)在建立现代化、数据驱动和洞察导向的风险管理职能过程中，存在哪些主要障碍？4目录当前风险管理面临的挑战06风险职能的五大战略要务08从“C”到“R”:高管团队必须成为风险团队09以终为始：风险是整个业务的价值创造者13置身事内：将风险融入业务决策中16数智赋能：利用数字化加速和数据分析19知行合一：建立以风险为中心的团队22⊙让风险少点“冒险”：风险管理转型的五个步骤25⊙中国视角专题27⊙企业韧性：复杂多变环境下企业生存和发展的基石30前言中国视角专题企业切性当前风险管理面临的挑战当前，多种内部和外部因素交织在图1：驱动重塑风险需求的关键因素一起，使得风险管理变得更加复杂和具有挑战性。从外部来看，地缘地缘政治政治紧张局势正对各个行业产生冲击，影响供应链、金融系统、资本技术获取、商品和原材料价格，以及最宏观经济终的经济稳定。此外，令人瞩目的技外部术进步与伴随而来的新监管要求、气候风险监管变化以及极其微炒的声誉风险环境相结合，增加了整个企业的不确定性。气候变化声誉企业内部面临的压力同样不容忽视。风险的范围不断成本压力增加迅速扩大，但对降低风险职能成本的压力却愈发紧迫。此外，多年累积的“技术债务”所产生的内部问题使“技术债务”现有的人才问题更加严重，同时加剧了对转型优先事项和资源的竞争。（图1）技术债务风险不仅与未集内部人才限制成的遗留系统和流程有关，这些系统和流程阻碍了新风险技术和能力的采用，还与企业多年来为了跟上快速变转型事项之间的资源竞争化步伐而采取的大量技术捷径密切相关。前言中国视角专题企业切性我们的调查结果清嘶地展现了日益增加的压力所带来的影响。随着风险职能部门努力应对不断上升的外部风险和内部挑战，调查结果显示，风险管理专业人士认识到应对这个变化世界的他们还面临着提高效率和效果的双重压力。更具挑战性的是，必要性。他们在未来一到三年的首要关注点是积极适应新的风风险职能部门还需要在降低整体成本和规模的同时，紧密地险类型，如人工智能、地缘政治、声誉、环境、社会和治理结合企业的战略目标和价值创造要素。这种巨大的挑战要求(ESG)、T和网络风险。有趣的是，第二大优先事项是利用整个组织加强协作，共同应对。先进分析和人工智能来进行风险管理。此外，绝大多数(90%)的调查对象表示，在技术变革因素的驱动下，风险管理转型的速度明显加快，其中56%的受访者表示这一进程已显著加快。（附件2）附件2：风险转化的速度90%56%的受访者表示，在过去一年中，风险转型活动的步34%伐有所加快或大幅加快。3%7%下降不变增加急剧增加资科来源：毕马威国际调查，2024前言中国视角专题风险职能的五大战略要务01高管团队必须成为风险团队调整应对风险的方法需要对风险管理方式进行深入反思。其他业务部门应积极参与其中，在风险和业0502务之间进行更多的协调和建立一支以风险为将风险视为整整合，并需要将风险视为中心的团队个业务中的价机遇，而不是简单地避免五大战值创造者损害。略要务现在，我们将研究企业应重点关注的五项战略要务，以成功定位其风险职能以应对这些未来的挑战。0403利用数字化加速置身事内：将风险融入业务决策8前言中国视角专题1从“C”到“R”:高管团队必须成为风险团队在当今企业运营环境中，风险管风险是每位高管（C-suite)的强有力的领导力是改变员工态度和行为，理已成为企业生存与发展的核心共同责任。当被问及如何有效应以及成功将技术融入风险管理过程的关对内外部风险因素时，76%的高管表示键。这需要高层的共同思维，才能实现议题。作为公司治理的关键，董应通过示范积极的风险管理方法来引领，真正的团队参与。事会对风险管理的关注和投入显70%同意应制定和实施全面的风险管理著增强。随着监管要求的提高和策略。随若变革速度的加快，61%的受访高管（包括风险职能内外的高管）预计市场竞争的加剧，企业不仅需要为了实现这些目标，首席风险官(CRO)在未来3至5年内，他们需要负责的风应对传统财务风险，还必须重视应将风险责任分散到整个企业中。外部风险水平将显著增加一一尤其是运营风险（尤其是地缘政治风险）的重要性日益战略风险与合规风险等多维度挑险、监管和合规风险以及战略风险增加，需要与企业高管层进行更密切的合(图3)。对于参与调查的高管们来战。因此，构建一个全面且高效作，将风险纳入其战略和日常经营中。说，推动风险转型成功的首要因素是的风险管理体系，已成为董事会高管们应侣导推动变革，重塑组织的风培养风险意识文化并在整个组织中优先及管理层的首要使命。险管理方法，并引导员工在决策中充分考虑风险管理的领导力。考虑风险因素。李迪61%受访高管（包括风险职能内外的高管）预计在未来3至5年内，他们需要所需承担的风险水平将显著提高一一尤其是运营风险、监管和合规风险以及战略风险。9前言中国视角专题图3：领导者将在未来3到5年将监督的当前和预期风险类别的功能视图创新与技术风险42%58%51%虽然地缘政治风险不是首要关注点，地缘政治风险28%58%41%但其重要性正在上升。2024年5月欧洲中央银行的金融稳定报告指出，日益加剧的地缘政治紧张局势可能导致全球经济的经济和金融碎片化，对欧元区和全球金融稳定产生潜在监管和合规风险47%56%58%不利影响。2024年，企业领导者将密切关注全球各地的选举结果及其对业务的影响。战略风险49%60%57%同时，随着气候变化及其相关环境灾难对供应链的干扰，ESG风险也日益受到关注。运营风险40%49%59%■所有其他■首席风险官■首席执行官+首席运营官(2024年5月)。前言中国视角专题关键行动积极应对企业风险利用数据为领导者赋能构建韧性高层管理人员应该全面了解企业的高管关于风险的决策质量取决于准确、韧性是当今顶尖企业的重要差异化因需求并支持及时和全面的信息。数据赋能应成为素。通过提升预见、应对和适应破坏风险职能转变驱动的更广泛文化变革性事件的能力，组织能够在逆境中蓬推动跨职能部门的、更广泛的企业风的核心部分。这一点至关重要，因为勃发展。传统上，韧性被视为一种定险管理的流程。这应该能提高组织对如果数据不符合要求的标准，运营将性特征，常以适应性、稳健性和灵活不同且快速变化的风险的认识和应对受到影响，不可靠的数据质量将继续性等抽象术语讨论。然而，为了真正能力。削弱风险职能部门为关键战略和运营理解和提升企业的韧性，必须采用以选择提供信息的能力。数据驱动和AI支持的定量管理方法。我们的调查表明，成功实现风险转型的主要因素是制定明确的目标并采取我们的受访者强调了这一担忧：只有企业韧性量化管理框架为企业应对前积极主动的方法来应对不断变化的风42%的受访者表示，数据碎片化和糟所未有的挑战提供了强大工具，利用险。这些目标应由高层人员制定，目糕的数据质量会妨碍有效决策和协作。先进的计算技术将与韧性原则相关的标是在整个企业内提高风险意识和缓他们指出，这可能导致在业务线之间各种因素整合到支持复杂快速变化世解风险。界决策的全面模型中。缺乏对近实时信息的可见性，无法准确衡量风险，并限制制定有效缓解计划的能力。前言中国视角专题案例研究专注关键风险风险以惊人的速度发展，各企业必须将有限的资源用于影响最大的领域。通过优化其风险框架，一家金融服务公司简化了其风险治理和政策，实现了更一致的风险评估。这一过程使企业能够明确员工在三道防线中的责任，并将更多决策权交到团队手中，从而有效地将责任分散到更大的群体中。优化的过程还延伸到整合共享服务、地点和自动化一一相关高管成员对这些领城的风险承担了更直接的责任。该企业现在不仅对关键的企业风险有了更清晰的认识，还能将更多员工投入到这些风险管理中，从而提高了成本效益。掌控合规性合规性风险是一个巨大的挑战，源源不断的新法规影响着业务的海一部分。现在，这已成为董事会层面的一个重大问题，可能导数公可面临潜在的违规风险、重罚和声誉损害。因此，高管团队必须以表明其重要性和影响的方式积极应对这一问题。对于一家大型美国全球技术公司而言，缺乏集中合规职能导致了矛盾和盲点。该公司决定重新审视其整个合规策路，开发全球计划，利用技术扫描全球相关法规，同时进行培训和沟通，确保关键决策者及时了解合规义务和风险。高级管理层现在可以覆盖所有监管要求，降低合规风险。前言中国视角专题2以终为始：风险是整个业务的价值创造者风险职能部门的关键决策应始终以“下一步将如何为业务增加价值？”为更好地理解大规模事件的可能性和影响，并增强韧性和灵活性，为起点和终点。风险团队的行动影响着业务创造的战略、运营和财务66%的首席执行官和首席运营官以及57%的首席风险官和风险经理价值，也直接关系到业务的信任度。鉴于信任对所有现代企业的重要认为需要跨职能任务组、协作和沟通。性，评估交付给业务的价值时，信任必须始终纳入考量。尽管风险管理是部门的核心目标，但是更需要从价值创造的角度来规划工作。有效的风险领导者能够通过请晰而有力地表达他们的故事，展示其增值作用，将其行动与企业价值相连。技术可以加强协作和整合这种方法可以将风险部门从“说不的部门”转变为一个持续创造价值的服务团队，赢得员工的认可，并与高管团队建立联系，以获得支持风险转型所需的支持。通过这种方式，整个组织的每个人都可以受到启发，将风险纳入日常决策。46%的受访者认为风险领域之间的合作水平为“足够”。然而，技术可以提升这种合作。但这一过程是双向的：第一道防线的人员应对自身行动的风险和机会承担全部责任。第二和第三道防线则可以集中精力关注合规和内部审计的关键优先事项，而不受其他因素干扰。的受访者认为，风险管理系统、业务领域面对地绿政治、技术、ESG和声誉风险的上升趋势，风险职能部门和流程的整合与互联显著捉高了与风险相无法单打独斗。为了应对这些挑战，调查受访者承认需要加强协作。68%关决策的有效性。前言中国视角专题关键行动制定基于价值的强化第一道防线定义数据要求和利用风险洞察训风险框架报告练业务风险领导者应帮助企业建立领导者还应加强三道防线的使当被问及风险数据在领导报告风险领导者的角色之一是将风基于价值的风险框架，使高用，使组织能够更有效地管理中对决策的影响时，67%的首险概念植入战略和日常业务对管能够围绕风险及其带来的风险。实现这一目标的一种方席风险官和风险专业人士表示，话中。为了改变风险认知，领潜在价值来制定战略和运营法是确保第一道防线（业务部风险意识和对潜在风险及其对导者应通过仪表盘和其他可视决策。例如，量化网络攻击、门)承担在实践中管理日常风组织影响的理解显著增强。但化工具引入简单明了的风险沟供应链中断或有害社交媒体险的责任。风险模型只有在具备正确数据通方式。一旦这些工具和方法活动的影响，可以使高管关的情况下才能有效，因此明确在业务中得到一致使用并传播，注高优先级风险，并相应分这将鼓励第二条线（合规职能的数据要求至关重要。便应逐步标准化并被依赖。配资源。法律和企业风险管理)和第三方（独立担保提供者）在监督、例如，鉴于气候变化的步伐不随着商业领导者推动这些变化，了解不同风险的价值还使企担保和规划方面投入更多时间断加快，企业必须预测其深远他们的影响力将促进这些方法业能够评估关键决策（如新和资源，以应对可能发生的影响。为了应对这一挑战，风的普及，帮助将其确立为标准“黑天鹅式”重大事件和未知险专业人士应推动开发复杂的实践。这样，企业将充分体验产品发布或外包给云服务提数。模型，以预测全球变暖对企业到拥抱风险的积极影响。供商)的潜在负面影响。通的潜在影响。过这种方式，风险职能成为价值创造过程的一部分，从而提高其在整个组织中的地位。14前言中国视角专题案例研究将商业计划转化为风险计划为了增强在细分市场中的竞争力，一家批发银行收购了一家规模相对较大的专业银行。在规划整个交易时，该银行秉持商业视角，并特别为衔接监管要求，设立了单独的交易流程。第一步是将战略与风险进行平衡，确定资本和流动性需求，并据此做出决策，使商业计划逐步演变为风险计划，而整个交易受到监管因素的显著影响。鉴于并购之初就需要严格遵循监管要求，该银行启动了一项规模庞大的运营项目。该项目获得了两家银行管理层的全力支持，以确保在合并完成前顺利达成合规目标。该项目的成功归功于风险和战略优先事项的有效结合，使银行能够协调业务和监管方面，为企业带来更大的价值。